Economia

Modelo híbrido se torna tendência nas empresas

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Desde meados de outubro, quando a DuPont começou a colocar em prática seu modelo de trabalho híbrido no Brasil, o CEO Etore Frederici deixou sua agenda livre para estar no escritório às sextas-feiras. Tarefas que exigem maior concentração ou dias marcados por uma rotina intensa de ligações, ele prefere sair para o escritório em casa. 

“Quando vou, concentro-me em interagir com as pessoas, entender novas necessidades e descobrir onde estão os problemas”. Frederici diz que as pessoas estão felizes em voltar depois de dois anos trabalhando em casa, “ansiosas para se sentirem normais novamente” e para redescobrir um escritório reformado durante a pandemia.

Seis grandes empresas consultadas pelo Valor, e que promoveram o trabalho remoto de grande parte da força de trabalho durante a pandemia, chamam parte dos funcionários de volta ao escritório desde setembro, em função da vacinação e da queda nos números relacionados à Covid-19. O tom da conversa entre os RHs, porém, é que não existe uma fórmula pronta para a construção de um novo modelo de trabalho e que se trata de um teste para 2022. “É uma fase de transição e experimentação para o futuro”, disse Gabriela Camargo, gerente sênior de Recursos Humanos da Basf.

Globalmente, a força de trabalho da empresa poderá (por meio de conversas entre equipes e gerentes) vir uma, duas, três vezes ou até quatro vezes por semana. As carteiras, que já eram parcialmente compartilhadas na pré-pandemia, tornaram-se todas compartilhadas. Eles são marcados com adesivos, mostrando onde está bloqueado para sentar e, assim, manter distância.

O Sr. Camargo diz que se encontrou pessoalmente com os colegas pela primeira vez há duas semanas e que as pessoas ficam felizes em se encontrar na cafeteria, nos corredores e no restaurante. “O difícil tem sido controlar os abraços. Temos ficado dentro da distância de um golpe de punho. ” A intenção agora é rastrear as preferências de assiduidade de quem deseja voltar, aprender a conduzir reuniões híbridas e treinar líderes para atuar nesse modelo.

A Siemens afirma que vem treinando sua liderança desde os períodos de maior isolamento para atuar de forma mais flexível, quebrando uma mentalidade de controle e centralização. “No começo não foi fácil. Nas fábricas, os supervisores achavam que precisavam estar presentes o tempo todo. E perguntamos: eles realmente precisam? Agora, os gestores precisam dar o exemplo para que o novo modelo tenha sucesso ”, disse Caroline Zilinski, chefe de pessoas e organização da Siemens. O modelo terá dois dias obrigatórios de trabalho remoto. “Precisamos aprender a dar um novo significado às nossas relações de trabalho”, disse ela.

Flexibilidade é a chave para encontrar esse equilíbrio, mas não funcionará sem regras mínimas, dizem os executivos de RH. “Fizemos estudos para entender as demandas, vimos que era preciso flexibilidade, mas as pessoas estavam esperando alguma regra. Então criamos uma diretriz e cada gestor vai conseguir se adequar às demandas de suas equipes ”, disse Renata Caffaro, superintendente de pessoas da B3. A diretriz acordada para 2022 é de 40% do tempo mínimo nos espaços físicos do B3 – e essa presença pode se estender por um mês.

Os espaços, diz ela, foram revitalizados para incluir “salas de foco” (para atividades de concentração), mas a ideia é que o escritório seja o espaço para estimular trocas e cultura e receber reuniões de liderança ou performance. Reabriu há um mês e a taxa média de ocupação é de 35% para um total de 2.500 funcionários.

Ao possibilitar a volta no final de outubro em até dois dias por semana, Viviane Gaspari, vice-presidente de recursos humanos para a América do Sul da Ingredion, diz que percebeu uma tendência de executivos e VPs virem sempre às quartas-feiras. Na prática, como a vinda ao escritório é feita por pré-agendamento por aplicativo, esse comportamento pode bloquear esse dia para outras pessoas – já que as vagas são limitadas – ou indicar que quarta-feira é o dia em que várias equipes devem acompanhar seus líderes.

“Comentei que precisamos dar o exemplo e ser flexíveis”, disse a Sra. Gaspari, acrescentando que a empresa permitiu que as equipes concordassem entre si quando faz sentido se encontrarem cara a cara. “Estamos todos reaprendendo a dinâmica de sair de casa e quando isso fará sentido.”

As empresas também relataram ter aprendido com as reuniões híbridas (que misturam parte da equipe face a face e parte remota). A Basf, por exemplo, criou um “guia de etiqueta” para que todos possam participar, independentemente de onde estejam. “Em vez de projetar pessoas do escritório remoto em uma tela grande, estamos incentivando todos a se conectarem via laptop, incluindo aqueles que estão sentados à mesa na sala de reuniões face a face.”

Outra iniciativa, adquirida na pandemia e que ajudou nessa nova dinâmica, afirma Zilinski, foi a eliminação de quadros-negros e post-its para brainstorming. “Certificar-se de que os processos criativos foram digitalizados foi fundamental para agora poder incluir todos nas reuniões, do escritório físico ao escritório remoto.”

Para Paulo Ferreira, chefe do Centro de Liderança da Fundação Dom Cabral, um modelo híbrido de sucesso que valorize a flexibilidade deve ser construído a partir do mapeamento das funções críticas e do fluxo das entregas. “É necessário, antes de tudo, ver os principais motivadores da produtividade para entender quem e o que funciona melhor no presencial e no trabalho remoto. Além disso, existem pessoas que têm perfis de gestão, compromisso e liberdade mais adequados para o trabalho remoto, enquanto outras não. ”

Do lado dos trabalhadores, não se pode exigir flexibilidade da empresa sem que eles reavaliem o escopo de suas atividades, a estrutura que têm em casa e onde são mais eficazes, afirma. “A adaptação ao modelo híbrido exige que todos nós revisemos nossas funções e onde estão nossas atividades de pico.”

Essa revisão do modelo híbrido, por empresas e pessoas, será uma constante na MSD Animal, afirma Andres Massoni, chefe de recursos humanos. A empresa de 1.000 funcionários está iniciando um teste de retorno de três semanas com 45 pessoas. Só os vacinados podem se inscrever, e você tem que fazer uma pré-reserva para ir todas as semanas. 

Houve treinamento sobre “o que é comportamento seguro” no escritório e as pessoas serão capazes de usar pulseiras de cores diferentes para indicar a quantidade de interação que desejam se envolver. “Uma cor denotará ‘você pode se aproximar, me sinto seguro para as redes sociais contato e até abraços ‘. A outra cor expressará: ‘Ainda estou preocupado, prefiro manter distância dos outros’. ”

O objetivo, diz Massoni, é que as pessoas percam o medo de voltar e também reaprendam a interagir depois de quase dois anos em casa. A empresa realizou reuniões experimentais entre departamentos para que as equipes pudessem conhecer novos membros. “Até brinquei com o CEO que contratamos três pessoas da mesma altura e só percebemos na semana passada quando os conhecemos.”

Terminada a fase de testes, a modelo terá dois dias de permanência em casa. A MSD já oferece assistência de home office e não vai mudar isso. O executivo considera que acertar esse modelo é fundamental para a estratégia de retenção de posições estratégicas e altamente competitivas e para manter baixo o turnover geral. A Sra. Gaspari, da Ingredion, concorda. “Nas entrevistas de candidatos que faço hoje, a pergunta número um é: qual modelo de trabalho você vai adotar?”

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