Carreiras

O futuro do trabalho em petróleo e gás

O setor de óleo e gás está em “grande compressão”, onde o espaço de manobra das empresas é restrito. A transformação e as pessoas definirão o futuro do trabalho.

Ciclicidade do emprego que assola a indústria

A indústria de petróleo bruto, gás natural e produtos químicos (OG&C) dos EUA emprega cerca de 1,5 milhão de pessoas e contrata um quadro global de engenheiros e cientistas para desbloquear as reservas de energia da Terra. 1 Foi com a força desse quadro que as empresas de energia dos EUA conseguiram mudar a discussão da escassez de energia para a segurança energética. Esse talento explorou novos reservatórios offshore e não convencionais, desenvolveu uma rede de transporte integrada e alimentou o renascimento downstream nos Estados Unidos. As empresas OG&C, em troca, recompensavam-nas generosamente com grandes salários e empregos offshore lucrativos, graças aos altos preços e margens do petróleo.

Então veio o boom do xisto há uma década e a indústria acelerou as contratações. Mas os problemas começaram a aparecer em 2014, quando o boom desencadeou um colapso nos preços do petróleo para US $ 50 / bbl, e a narrativa de talentos mudou para demissões em massa. De julho de 2014 a junho de 2016, o setor demitiu 200 mil pessoas (figura 1).  Além disso, a natureza de ciclo curto do xisto tornou a contratação extremamente cíclica. Durante 2014–2019, a sensibilidade do emprego OG&C aos preços do petróleo esteve em seu ponto mais alto, especialmente nos setores de upstream e serviços de campos petrolíferos (OFS) (ver barra lateral, “Cerca de 70% dos empregos perdidos em 2020 podem não voltar no final de 2021 em um cenário business-as-usual ”).

A situação do emprego piorou devido à desaceleração da economia liderada pela COVID e à queda do preço do petróleo resultante, levando às demissões mais rápidas na indústria – cerca de 107.000 trabalhadores foram dispensados ​​entre março e agosto de 2020, além de licenças generalizadas e cortes salariais.  Mesmo os setores relativamente estáveis, como refino e produtos químicos, relataram até 35.000 demissões combinadas. Essas demissões em larga escala, juntamente com a crescente ciclicidade no emprego, estão desafiando a reputação do setor como um empregador confiável.

Embora atrair novos talentos possa não ser uma prioridade imediata – e compreensivelmente, dada a desaceleração na produção e a pressão para reduzir custos -, reter os melhores funcionários e enfrentar o desafio de uma força de trabalho em envelhecimento (idade média acima de 44 anos) são de extrema preocupação para a industria. Os funcionários atuais de OG&C com habilidades digitais fungíveis correm o risco de migrar para outros setores (por exemplo, empresas de tecnologia e consultoria, fornecedores de soluções digitais, etc.) onde as perspectivas de crescimento na carreira parecem ser melhores. 7

A ciclicidade e a desaceleração do emprego também estão tendo um efeito indireto sobre algumas empresas de especialidades químicas de rápido crescimento que competem com empresas relativamente estáveis ​​(como farmacêuticas) na busca de talentos no crescente espaço de informática de materiais e ciências de materiais avançados. Então, o que tudo isso significa para o futuro da indústria de OG&C? Alguns podem argumentar que é assim que a ciclicidade se parece, e que a indústria e o emprego aumentarão com a recuperação dos preços do petróleo. Nós, no entanto, temos uma visão diferente.

Esta crise é verdadeiramente diferente de todas as outras … e uma grande oportunidade para reposicionar

A indústria de OG&C está em uma “grande compressão”, onde o espaço de manobra das empresas é restrito por preços baixos de várias décadas, destruição imprevista da demanda e mudanças no consumo final devido ao teletrabalho em massa, aumento das cargas de dívida e um foco renovado em saúde do COVID-19. A gravidade dessa compressão se reflete na redução da valorização do setor de energia, que é agora o segundo menor segmento no S&P 500, com uma participação de apenas 2,5% em 31 de agosto de 2020. 

Nossa análise estatística multivariada sobre dados de emprego e mercado sugere que até 70% dos empregos perdidos durante a pandemia podem não retornar até o final de 2021 em um cenário consensual de negócios como de costume.—Análise de velocidade

A compressão está desafiando as três dimensões profundamente conectadas de uma organização OG&C – o próprio modelo de negócios de hidrocarbonetos (o trabalho), quem faz o trabalho (força de trabalho) e onde o trabalho é feito (o local de trabalho) – tornando esta crise como nenhuma outra. O custo de esperar a desaceleração ou jogar por altas cíclicas nos preços do petróleo pode ser muito alto para o setor. Em um cenário usual de preços do petróleo em torno de US $ 45 / bbl, até 70% dos empregos perdidos pela indústria na pandemia podem não voltar até o final de 2021 (ver barra lateral, “Cerca de 70% dos empregos perdidos em 2020 podem não voltar até o final de 2021 em um cenário de negócios como de costume ”). Como o trabalho, a força de trabalho e o local de trabalho estão passando por uma mudança no setor?

Cerca de 70% dos empregos perdidos em 2020 podem não voltar até o final de 2021 em um cenário business-as-usual

A sensibilidade do emprego OG&C às mudanças nos preços do petróleo bruto aumentou significativamente desde 2014 devido ao investimento de ciclo curto e ao perfil de produção de xisto. Uma correlação mensal dos preços do petróleo e emprego, por exemplo, revela que um movimento do dólar nos preços do petróleo afetou 3.000 empregos de exploração e produção e OFS vs. 1.500 na década de 1990 (figura 2). Durante 2002–2007, a sensibilidade foi alta, mas foi positiva para o emprego, uma vez que os preços do petróleo subiram de US $ 30 / bbl para US $ 100 / bbl.

É preocupante que a taxa de recuperação do emprego seja mais lenta nos próximos 15 a 18 meses. Em um cenário de business-as-usual linear para 2021, onde os preços do petróleo e gás natural devem se recuperar para US $ 45 / bbl e US $ 2,5 / MMBtu, respectivamente, juntamente com o aumento associado nos fundamentos da indústria, 70% dos empregos OG&C perdidos durante a pandemia (107.000) podem não voltar até o final de 2021 (figura 3). A taxa de recuperação provavelmente será maior no setor de produtos químicos, mas ainda abaixo de 100%, já que a pandemia afetou significativamente o comportamento de compra dos consumidores. Em um cenário pessimista de US $ 35 / bbl e US $ 2 / MMBtu, a taxa de recuperação dos empregos seria de apenas 3%.

Trabalho: COVID-19 está desafiando a forma como o trabalho é feito na indústria, incluindo o rastreamento de novas tarefas de fabricação e regulamentações (como registros da Administração de Segurança e Saúde Ocupacional, treinamento de patógenos transmitidos pelo sangue e novos requisitos de equipamento de proteção pessoal) e movimentação de funções, cronogramas, inspeções e práticas de campos operados por humanos a centros de operações remotos alimentados digitalmente. Um ponto de interrogação maior, no entanto, está no próprio trabalho de hidrocarboneto principal da indústria. O COVID-19 acelerou abruptamente o espectro do pico da demanda por petróleo, degradou o clima de investimento e o apetite dos investidores por combustíveis fósseis e lembrou as organizações de levar a transição energética a sério.

A pandemia também estabeleceu novas restrições aos modelos de trabalho operacional de empresas químicas, de refino e intermediárias. A onda de fechamentos de produção e o aumento das falências de operadoras de xisto está levando os produtores a encerrar os contratos de oleoduto e evitar compromissos volumétricos mínimos, deixando uma grande base de ativos financiados por dívidas de empresas intermediárias subutilizada. Da mesma forma, uma queda acentuada na produção de xisto dos EUA reduziu significativamente a vantagem da matéria-prima das empresas de refino e química dos EUA. Isso está dificultando a expansão das unidades de processamento secundário e do portfólio de varejo, tornando-os altamente vulneráveis ​​à grande capacidade futura no Oriente Médio e na Ásia-Pacífico.

Força de trabalho: A pandemia teve um efeito significativo na vida e nos meios de subsistência das pessoas. De acordo com uma pesquisa da força de trabalho da Universidade de Houston, cerca de 53% dos trabalhadores do setor de petróleo e gás destacaram a segurança no emprego como uma preocupação.  Com mais de 107.000 demissões no ano de 2020, tais preocupações são naturais.  Com a COVID-19 renovando a ênfase na saúde e no bem-estar, o fluxo de novos talentos que têm afinidade por condições de trabalho seguras e flexíveis pode diminuir.

Além disso, a mobilidade limitada de carreira para funções especializadas, como geólogo de petróleo e requisitos no local para alguns operadores e técnicos especializados, colocam a força de trabalho OG&C em desvantagem, especialmente na economia atual que está adotando o trabalho remoto. Isso levanta uma questão fundamental: como a indústria pode evitar uma lacuna de talentos e impedir que um desafio organizacional se torne um problema de negócios precário?

Local de trabalho: Quanto à segurança no local de trabalho, OG&C tem um terreno a percorrer – sua taxa de mortalidade é sete vezes maior do que em outros setores, embora tenha se concentrado na saúde e segurança no local de trabalho.  Embora as empresas OG&C continuem focadas em tornar suas operações mais seguras e saudáveis, a pandemia as forçou a reduzir totalmente o quadro de funcionários no local e a transferi-los para locais mais seguros, incluindo casa. Com a maioria da força de trabalho fora do campo, mitigar riscos (incluindo conformidade regulatória e cibernética) e garantir a continuidade das principais tarefas se torna um desafio.  Uma das áreas críticas, por exemplo, é a inspeção regular e manutenção de poços e plantas, que normalmente requerem pessoal e técnicos no local.

Da mesma forma, operar em um laptop de 15,6 polegadas com uma conexão menos segura de 100 Mbps em casa não é fácil para geocientistas acostumados a analisar petabytes de dados em várias telas grandes em uma sala de controle. Então, o setor está pronto para fornecer um ambiente de trabalho remoto seguro e aberto para um local de trabalho e um tempo flexíveis? Uma análise das ofertas anuais de empregos por empresas OG&C revela que menos de 1% dos empregadores OG&C ofereciam um ambiente de trabalho flexível antes da pandemia. Então, como a realidade está de acordo com a expectativa? A nova tendência de trabalhadoras domiciliares não deve ser vista como transitória, pois impacta o comportamento e pode se tornar uma expectativa no mundo pós-COVID-19.

A nova tendência de trabalhadoras domiciliares não deve ser vista como transitória.

Há algum ponto brilhante então? Existem, na verdade, quatro pontos brilhantes em particular – nós os chamamos de alavancas de transformação para a indústria e sua força de trabalho. A ruptura e a tecnologia têm um registro de criação de empregos, não de destruí-los; ao longo do caminho, eles transformam toda a forma de trabalhar para uma organização. As empresas e os funcionários que olham para a crise pelas lentes da inovação e da tecnologia provavelmente estarão mais bem preparados do que outros para aproveitar novas oportunidades.

As quatro alavancas da transformação

O ambiente alterado de hoje deu às organizações OG&C o muito necessário “por que não” para se transformar e encontrar novas maneiras de recuperar seu apelo anterior. Como? As quatro alavancas de transformação – transição energética, colaboração homem-máquina integrada, carreiras recodificadas e agilidade organizacional – podem empurrar as organizações OG&C para o futuro (figura 4). Eles podem parecer um levantamento pesado no início, como todas as iniciativas para mudar uma organização ou sua cultura parecem inicialmente. Uma vez que a administração se envolve com a transformação e capacita seus funcionários para conduzir e moldar a transformação, o caminho para a transformação provavelmente será adotado pela grande maioria dos funcionários.

Alavanca 1: Sustentabilidade como forma de negócio (o novo núcleo “trabalho”)

A combustão de combustíveis pelo setor de transporte (emissões do Escopo 3) produz cerca de 80% das emissões de gases de efeito estufa (GEE) de ciclo completo para a indústria OG&C.  Com restrições sem precedentes às viagens, a demanda de combustível impulsionada pelo transporte caiu 30% e as emissões globais de GEE 17% no primeiro semestre de 2020. Agora a grande questão é: a indústria deve encontrar conforto nessas emissões reduzidas – e pressão reduzida para investir em empresas verdes – ou deve ver a queda como um alerta para descarbonizar seu “trabalho” de hidrocarbonetos, enquanto a pandemia ilumina a saúde e o bem-estar da sociedade. Nossa pesquisa sugere o último e fortemente.

As consequências da pandemia reforçaram o apelo à descarbonização a longo prazo e a uma sólida transição energética. Os estrategistas OG&C precisarão levar isso em consideração.  A atual instabilidade e volatilidade no petróleo e matérias-primas à base de petróleo, de fato, já tornaram a indústria OG&C menos atraente para alguns investidores – o retorno sobre o capital investido das empresas de petróleo e gás (6-8%, mas altamente variável) é em grande parte no mesmo nível das principais empresas renováveis. Simplificando, o negócio de energia verde está agora em igualdade de condições com o modelo tradicional OG&C. E, em média, o custo médio ponderado de capital de 8 a 10% para uma empresa de petróleo e gás é o dobro das principais empresas renováveis. Com apenas 1-2% do capex de petróleo e gás gasto em novos projetos de energia verde, há espaço quase ilimitado para as empresas transformarem seu modelo tradicional de hidrocarbonetos. Algumas grandes empresas formalizaram e anunciaram sua meta de emissão líquida de carbono zero até 2050 – na verdade, a BP planeja ser um “tipo diferente de empresa de energia” até 2030 com o objetivo de reduzir sua produção de petróleo e gás em mais de 40% e aumentar seu investimento de baixo carbono em dez vezes. Considerando os diversos relatórios e estratégias, um caminho estruturado de transição energética – desde a adesão às primeiras etapas (requisitos básicos de saúde, segurança e meio ambiente) para o estabelecimento de blocos de construção (eletrificação avançada, emissões e medidas de eficiência) para o desenvolvimentonovos projetos (portfólio de mix de combustível de baixo carbono, fontes de energia, negócios verdes e orientados a serviços, como captura de carbono) para finalmente ganhar o futuro (uma licença para operar e liderar em uma economia de energia limpa e influenciar caminhos líquidos zero de consumidores) – pode ajudar as empresas OG&C a planejar bem sua jornada (figura 5).

O negócio de energia verde está agora em igualdade de condições com o modelo tradicional OG&C.

Na verdade, a transição não será fácil, visto que muitas empresas OG&C estão lutando pela sobrevivência atualmente. Para que a transição ganhe força e suporte, é importante que os executivos de OG&C também destaquem o papel crucial da transição na abordagem de três desafios imediatos da indústria:

  • Aumentando a confiança de funcionários e investidores
  • Trazendo estabilidade para as margens e encontrando novas maneiras de reduzir custos
  • Encontrar novos caminhos de crescimento escalável e sustentável

De acordo com uma pesquisa do Morgan Stanley, 85% dos investidores individuais estão interessados ​​em investimentos sustentáveis ​​e até 95% dos millennials entrevistados na pesquisa expressaram interesse em investir em empresas sustentáveis.  Majors como a Shell estão, de fato, vinculando suas linhas de crédito com suas metas de redução de emissões e também reduzindo seu custo de capital.

Embora a indústria sempre tenha priorizado a saúde e a segurança de seus trabalhadores, agora as empresas estão se concentrando em outras expectativas também, incluindo a melhoria da gestão de terras e água. Os blocos de construção do caminho – eletrificação, eficiência energética e redução de emissões – no entanto, permanecem uma área de foco contínuo para empresas em toda a cadeia de valor de OG&C. Embora a maioria das empresas tenha eletrificado suas operações e continuado a aumentar a eficiência energética, reduzir vazamentos e queima de rotina ainda é uma grande tarefa inacabada para muitos, especialmente aqueles nos subsetores upstream e midstream. O prêmio é grande. Mesmo as medidas básicas de redução do metano, como detecção e reparo de vazamentos e substituição de dispositivos, poderiam gerar uma economia líquida de US $ 2 ̶ 4 / MMBtu. O outro subproduto feliz é mais interesse de investidores (especialmente de fundos ambientais, sociais e de governança) e funcionários.

Mesmo as medidas básicas de redução do metano poderiam gerar uma economia líquida de US $ 2 ̶ 4 / MMBtu.

Criar um novo projeto com um portfólio de produtos e serviços de baixo carbono é a necessidade do momento, pois pode fornecer a estabilidade necessária para os negócios existentes. Embora as empresas petrolíferas integradas (principalmente europeias) tenham começado a assumir a liderança no investimento em energias renováveis ​​ou na transformação do gás natural em um combustível de transição, uma oportunidade considerável reside em centralizar as fontes de emissão e implantar soluções de captura, utilização e armazenamento de carbono. A TOTAL, por exemplo, está alocando 10% de seu orçamento de pesquisa e desenvolvimento para tecnologias de captura, utilização e armazenamento de carbono (comumente chamadas de CCUS) para capturar 5 milhões de toneladas de dióxido de carbono até 2030, que provavelmente pretende oferecer como um serviço para seus clientes.As empresas OG&C que progridem bem em direção a esse marco podem ter ganhos de participação de mercado na próxima década.

O marco final para conquistar o futuro (criando e liderando o sistema de energia limpa) é reduzir as emissões nos setores de uso final e influenciar os caminhos para a rede zero da comunidade em geral. Desde a conversão de refinarias para a fabricação de combustíveis renováveis, como a bio-gasolina, até o incentivo à adoção de células de combustível de hidrogênio no transporte ou comercialização de gestão de resíduos e reciclagem, as oportunidades são substanciais para as empresas OG&C. A Marathon Petroleum Corporation, por exemplo, planeja converter sua refinaria de 166.000 bpd em Martinez, Califórnia, perto de San Francisco, em uma instalação de terminal e pode adicionar uma planta de diesel renovável para se alinhar aos objetivos dos Padrões de Combustível de Baixo Carbono da Califórnia. A BASF está dando um passo além, pois planeja compartilhar o total de GEE gerado para cada um de seus 45.000 produtos (pegadas de carbono do produto) com seus clientes até 2021, de modo a ajudá-los a atingir suas metas climáticas e influenciar seus comportamentos de compra.  Um caminho líquido zero, com metas tangíveis de médio prazo, é essencial para que a força de trabalho atual e futura do setor obtenha a licença social e econômica para trabalhar neste setor.

Alavanca 2: Trabalho de transformação da digitalização

Soluções digitais avançadas, incluindo análise de dados, computação em nuvem, robótica, automação, manutenção preditiva e aprendizado de máquina, têm desempenhado um papel fundamental em trazer maior eficiência e produtividade para as operações tradicionalmente complexas do setor. No entanto, muitas empresas ainda lutam para determinar um ponto de partida para sua transformação digital ou como romper com sua antiga cultura digital de “é assim que trabalhamos”. Na verdade, muitos até acham difícil selecionar uma tecnologia entre as inúmeras tecnologias disponíveis e quantificar o retorno sobre o investimento de seus esforços digitais.

Embora a pandemia COVID-19 tenha trazido uma maior urgência na aceleração dos esforços de digitalização das empresas OG&C para desbloquear novos ganhos operacionais, ela deu um novo mandato e desafio para colocar as pessoas no centro e priorizar sua saúde e segurança. Dado que o capital é o recurso mais restrito hoje, como uma empresa OG&C deve planejar sua transformação digital com este novo mandato?

O poder da transformação digital está em um roteiro estruturado que estende as mudanças estruturais de um nível de ativo individual para toda a organização e cria uma plataforma para inovação e colaboração. O modelo de colaboração homem-máquina é um desses roteiros – uma jornada de 10 marcos, onde o salto de um estágio para outro marca a realização de um objetivo de negócios específico coloca as operações e agora as pessoas no palco central deste roteiro (figura 6 )

A jornada começa com operações de mecanização usando sistemas de controle hidráulico, pneumático ou elétrico e avança do reino físico para o digital , sensorizando equipamentos e transmitindo dados para uma rede unificada . Ao fazer isso, as empresas podem manter a integridade de seus ativos e obter visibilidade sobre as condições operacionais de seus ativos. Embora setores como refino de petróleo e produtos químicos tenham estabelecido controles de processo inteligentes, muito ainda precisa ser digitalizado em setores geograficamente dispersos, como mid-stream.

A próxima etapa da viagem reúne os dados em campo ativos físicos para fora do campo centros remotos de vigilância em tempo real e otimização Ao analisar e aumentarCom os dados usando bibliotecas de análise avançada e aprendizado de máquina, as empresas podem detectar anomalias, alertas íntimos de manutenção preditiva, superar novos desafios em atividades de inspeção e manutenção e fazer a reengenharia da interação das equipes offshore e onshore. A National Oilwell Varco, por exemplo, está usando a realidade aumentada para conectar seus técnicos em campo usando fones de ouvido inteligentes com especialistas externos via streaming de vídeo / áudio, permitindo que estes vejam os eventos conforme estão acontecendo e os abordem em tempo real nas remotas ambiente de trabalho. 

Embora projetos virtuais e remotos estivessem sendo implementados bem antes de 2020, a pandemia acelerou a urgência de mitigar a exposição à saúde, segurança e meio ambiente para funcionários externos e internos, sem interromper as operações. Empregar plataformas de nuvem para ajudar os especialistas que trabalham em casa a analisar e visualizar operações, aproveitando a análise de ponta para analisar os dados no local da própria criação de dados e fornecendo wearables aumentados para a força de trabalho local tornaram-se o mínimo necessário agora e provavelmente se tornarão permanentes fixação no mundo pós-pandêmico. Woodside Energy, em colaboração com um importante serviço de campos petrolíferos, está aproveitando uma plataforma de nuvem para fornecer dados de campo em tempo real para seus especialistas que trabalham remotamente.Na verdade, as principais empresas de serviços de campos petrolíferos observaram um aumento nas tecnologias de trabalho remoto, incluindo análise de nuvem, desde março. Completar o loop “remoto” significaria uma integração de fluxos de trabalho em toda a empresa com computação em nuvem aprimorada para análises personalizadas e experiência segura de usuário e segurança de dados de última geração.

O estágio final requer a transformação remota para cognitiva , que começa com a educação da força de trabalho por meio do aprendizado digital, treinamento de parceiros da cadeia de suprimentos e experimentos com um modelo de equipe ágil scrum. Na experiência de “VR compartilhado” da BP em sua fábrica de produtos químicos no Reino Unido, um simulador 3D virtual de fábrica de produtos químicos projeta imagens de qualquer ponto dentro da fábrica em uma cúpula de 360 ​​graus, permitindo que os técnicos de campo pratiquem tarefas críticas de segurança. Da mesma forma, a plataforma de treinamento imersivo 3D da ExxonMobil simula cenários da vida real, incluindo desligamentos não planejados, operações anormais e respostas de emergência, em um ambiente seguro.

A última etapa da jornada envolve o reforço da jornada cognitiva por meio de centros operacionais remotos simplificados administrados por uma força de trabalho distribuída e, por fim, virtualizar todo o modelo de negócios por meio da tomada de decisões orientada por humanos e capacitada para tecnologia usando o modelo de tecnologia como serviço . Ao colocar as pessoas no centro e, o mais importante, ao ter uma cultura forte e propícia para a execução digital, esse novo roteiro digital pode abrir novos caminhos para a criação de valor e aprimorar ainda mais a reputação da indústria para mudanças de engenharia.

Alavanca 3: carreiras recodificadas para construir a força de trabalho do futuro

A grande compressão e o COVID-19 criaram uma dicotomia para a indústria: grandes dispensas em meio à grande mudança de equipe. Os principais desafios não são cumprir as normas de distanciamento social ou trabalhar remotamente, já que as pessoas do setor de OG&C estão acostumadas a seguir as diretrizes de segurança e operam de locais remotos há anos. A causa raiz do desafio do talento ainda é o “trabalho” e muitas empresas OG&C ainda não transformaram a “força de trabalho” em uma questão central de negócios.

Nos últimos cinco anos, por exemplo, não houve nenhuma mudança significativa na estratégia de contratação ou nas vagas de emprego das empresas OG&C (figura 7). As ofertas de emprego são desanimadoramente semelhantes, independentemente da localização ou do conjunto de habilidades. Cerca de 90% das ofertas de emprego ainda são para cidades tradicionais de energia, com menos de 4% em locais não convencionais como o Vale do Silício.  Da mesma forma, menos de 15% das postagens em 2019 tinham matemática ou análise de dados como habilidade principal.

Embora a tendência seja menor para a contratação de mais graduados, a queda na demanda por especialistas é um sinal preocupante, pois as aposentadorias causam perda acumulativa de conhecimento. Alcançar o equilíbrio certo entre a força de trabalho nova e a existente nunca foi tão desafiador quanto hoje. Então, a indústria OG&C pode atrair mais pessoas ao longo das gerações que desejam trabalhar lá novamente? Renovar o foco na força de trabalho está no centro do quebra-cabeça do talento, e talvez tenha chegado a hora de revisitar o ciclo de vida do talento tradicional.

Renovar o foco na força de trabalho está no centro do quebra-cabeça do talento, e talvez tenha chegado a hora de revisitar o ciclo de vida do talento tradicional.

A indústria precisa iniciar a mudança desde o estágio de pré-contratação, já que sua ciclicidade de emprego e as crescentes preocupações ambientais podem estar impedindo a geração do milênio. Na verdade, o número total de graduados em universidades americanas para cursos técnicos, como cursos de engenharia de petróleo e geologia, caiu 15 ̶ 21% de 2015 a 2019. A digitalização de operações ou o anúncio de planos de longo prazo zero líquido pode aumentar o interesse entre os novos graduados. A BASF, por exemplo, está implementando campanhas de mídia social focadas em sustentabilidade e formas digitais de trabalhar para sua força de trabalho mais jovem e está convidando estudantes mulheres para seus campi para se relacionarem com mulheres executivas e líderes.  As empresas precisarão construir uma nova arquitetura de força de trabalho para atrairnovo talento (figura 8). Isso inclui, mas não se restringe a, construir planos de carreira para novas funções, como coaches ágeis, cientistas de dados, responsáveis ​​por emissões ou designers de experiência do usuário, para atrair jovens talentos. Esses são imperativos necessários para passar de um negócio “baseado apenas em combustíveis” para um negócio “baseado em soluções”. Até que as próprias organizações passem por uma mudança fundamental, incluindo a construção de uma cultura de coesão na qual os funcionários tenham um senso de pertencimento e orgulho, seu cenário de aquisição de talentos não mudará.

A estratégia de contratação pode vencer desafiando os modelos convencionais de força de trabalho de horários de trabalho rígidos ou contratação de dados demográficos típicos e tornando a flexibilidade / trabalho remoto uma realidade. Além disso, visualizar “Talent-as-a-Service” por empregos de crowdsourcing, adicionando uma força de trabalho mais distribuída à mistura ou modelos de força de trabalho compartilhados com parceiros da cadeia de valor pode ajudar as organizações OG&C a reduzir custos e lidar com os requisitos de contratação cíclicos.

Para evitar, ou pelo menos atrasar, a estagnação da carreira entre os funcionários, as empresas devem desenvolver a força de trabalho existente. Por exemplo, uma grande empresa de transporte e gasoduto na América do Norte recentemente permitiu um “techlab , ” onde equipes scrum de engenheiros de dados, cientistas de dados e especialistas técnicos em conjunto resolvido problemas internos e de clientes. E esses laboratórios estão se tornando cada vez mais a norma.  Eles também podem transformar estruturas hierárquicas típicas com colaboração ciberfísica – como colaborações reimaginadas ou Superequipes (humanos e máquinas inteligentes trabalhando juntos de maneira produtiva) podem fornecer insights e soluções transformadoras.

Colaborações reinventadas ou Superequipes (humanos e máquinas inteligentes trabalhando juntos de forma frutífera) poderiam fornecer soluções e insights transformadores.

Ao progredir para a fase de maturidade da carreira, os funcionários normalmente lutam contra a especialização excessiva ou silos baseados em funções, e as empresas que criam interoperabilidade de habilidades fariam uma transição mais suave em direção à agilidade. As empresas podem criar programas exclusivos com um objetivo mais amplo de aumentar a força de trabalho existente para que possam agregar valor aos planos de negócios futuros. Na verdade, a Shell possibilitou programas de qualificação cruzada com base em IA para funcionários, com o objetivo de treiná-los para funções futurísticas na jornada de transição energética da empresa.  Além do treinamento formal, as empresas têm fornecido exposição diversificada aos líderes de negócios, transferindo-os para funções multifuncionais a cada poucos anos para aumentar seu valor e competências.

O desafio final é como engajar reter uma força de trabalho estável. A equipe estável compreende quase 50% do pessoal da indústria e a maioria está se aposentando nos próximos cinco a sete anos.  Será que a iminente fuga de cérebros de funcionários aposentados poderia ser revertida com a construção de uma parceria milenar-perene mais forte ou alavancando o conhecimento dos “maiores de 55 anos”? Como as empresas podem alavancar os trabalhadores mais velhos para reforçar um forte senso de pertencimento na geração mais jovem, iniciando programas experienciais? Aqui, o estabelecimento de programas exclusivos, como o Reverse Mentoring da BP , pode gerar discussões, mudança de cultura e até mesmo engajamento bidirecional entre executivos seniores e jovens profissionais. 

Desbloquear a força de uma força de trabalho transformada pode não apenas trazer de volta os melhores talentos, mas também desencadear a mudança necessária nos modelos de trabalho existentes no setor. Trabalho transformador, planos de carreira bem definidos e modelos de trabalho ágeis parecem ser o único caminho para o sucesso das organizações OG&C.

Alavanca 4: Agilidade organizacional para novos modelos de negócios

O que ajudou as empresas OG&C a navegar pela última desaceleração de 2014-2016 e pelo novo normal desde então? A agilidade operacional é impulsionada por suas quatro alavancas (portfólio, ativos, processos e comercial). Durante este período, a indústria capturou eficiências significativas – sejam empresas de refino e químicas construindo ativos e flexibilidade de matéria-prima, empresas upstream simplificando, empresas midstream expandindo seu portfólio de xisto, empresas OFS explorando novos termos contratuais para apoiar clientes upstream, ou a adoção geral de tecnologias operacionais e digitais em toda a cadeia de valor. Na verdade, os custos operacionais do setor foram os mais baixos do período, caindo de 17% a 30%. Mas a eficiência parece estar se estabilizando, com os fornecedores tendo espaço limitado para reduzir ainda mais os custos. Por exemplo, as margens operacionais das empresas OFS em 2019 permaneceram em torno de seus mínimos de 2016 de 5%.  com a diminuição ganhos com as alavancas de desempenho habituais no curto prazo, é hora de organizações de agora desafiar sua forma tradicional de funcionamento, incluindo a forma como eles criaram as suas funções principais e de apoio, e como eles gerir os recursos e trabalhar com parceiros. Simplificando, a agilidade organizacional é o caminho a seguir 

Reformule as formas futuras de trabalho para toda a organização: em vez de desenvolver um roteiro digital e de automação fragmentado para uma unidade de negócios, as organizações precisam reformular a visão operacional e determinar as formas futuras de trabalho para toda a organização. Todos os custos que não estão alinhados a esta visão ou formas futuras de trabalho – instalações, pessoal e custos administrativos que não permitem operações remotas ou não estão de acordo com os novos fluxos de trabalho dos clientes – devem ser reduzidos. Uma importante empresa de serviços em campos petrolíferos, por exemplo, visa reduzir seus custos em US $ 1,5 bilhão anualmente, combinando suas muitas linhas de produtos em quatro divisões, estruturando sua pegada geográfica em torno de bacias de atividades essenciais e simplificando sua estrutura de gestão.

“Variabilizar” os custos fixos das funções de suporte: Em geral, as funções de suporte são os principais alvos de corte de custos em uma crise. Considerando-se os custos de alta tecnologia fixa (hardware, incluindo data centers e licenciamento de software) e de pessoal (cerca de 15-20% das despesas totais de pessoal) associados às funções de suporte, as empresas têm uma oportunidade significativa de tornar esses custos fixos altamente variáveis ​​por meio da terceirização da automação de processos inteligentes, e soluções de tecnologia baseadas em nuvem. As empresas, no entanto, precisam cortar esses custos deliberadamente, já que cerca de 90% das reduções de back-office retornam aos níveis anteriores em 3-4 anos. A transição das funções de suporte para um modelo “como serviço” ou movê-las para a nuvem pode trazer uma mudança estrutural nos custos anuais de SG&A do setor e mitigar a ciclicidade da força de trabalho.

Explore modelos de recursos flexíveis e escalonáveis: OG&C segue em grande parte um modelo de força de trabalho permanente “no balanço”, que aumenta ou diminui incorrendo em custos significativos de contratação, treinamento, despesas gerais e separação. Dado que a produção de recursos ou a utilização de plantas provavelmente se tornará mais variável, as organizações OG&C líderes poderiam continuar com esse modelo tradicional? Para capacidade de carga de base, provavelmente sim. Mas para funções baseadas em tarefas, sob demanda ou transacionais, as organizações líderes devem considerar a exploração de modelos de recursos novos e não incluídos no balanço patrimonial que reduzem o custo fixo e minimizam a interrupção dos negócios.

Mova-se em direção a plataformas de energia abertas: A indústria de OG&C é frequentemente considerada um resgate por ciclos de preços brutais e sucessões dolorosas de períodos de excesso e falta de capacidade. Surpreendentemente, esses períodos interferem nos esforços progressivos da indústria em direção à sustentabilidade, agilidade operacional e melhoria da força de trabalho. Por exemplo, o superinvestimento em petroquímicos levou a uma queda nos preços do polietileno tereftalato (PET) virgem, que agora está US $ 200 / tonelada mais baixo do que o PET reciclado, reduzindo as oportunidades econômicas de mudar para o plástico reciclado.  Da mesma forma, a falta de visibilidade da demanda e a escassez de matéria-prima e até mesmo de fornecedores levam à ociosidade de recursos, tempo improdutivo, interrupção na cadeia de suprimentos e atrasos significativos no projeto.

Os participantes da indústria em toda a cadeia de valor podem forjar um sistema de energia aberto – uma plataforma multifacetada de operadores, fornecedores e até mesmo talentos em potencial que reduz custos e atrasos no “ecossistema” por meio de contratação, contratação, aquisição, programação e gestão de material em tempo hábil e Serviços. Além disso, o sistema aberto de energia pode ser expandido para alterar as interações com o cliente. Plataformas de mercado on-line B2B, como Knowde, CheMondis e OneTwoChem, têm como alvo o espaço de produtos químicos de US $ 5 trilhões, fornecendo catálogos da web semelhantes a comércio eletrônico para compra e venda de produtos químicos e aprimorando a experiência do cliente, oferecendo amostras e fornecendo literatura técnica sobre um produto. O futuro está aberto para que os criadores de plataformas de e-commerce prevejam mudanças de oferta e demanda, integrem-se às plataformas de planejamento de recursos empresariais de seus clientes e reduzam atrasos na remessa e contratação, entre outros.

Esperar uma transformação geral em todo o setor ou mesmo em uma organização não é sensato. Mas a transformação e as soluções graduais (ajustes dos processos existentes e algumas soluções cíclicas) podem gerar resultados abaixo do ideal no ambiente pós-COVID-19. As organizações bem-sucedidas do futuro farão da energia sustentável seu “trabalho” central, elevarão as interações homem-máquina e reimaginarão seu modelo tradicional de “força de trabalho” e cultura de “local de trabalho”. Isso pode acontecer? Por que não? A indústria se transformou no passado e fará isso novamente na próxima década. Ficamos com uma visão positiva ao ouvir os planos de algumas organizações nos resultados do 2T20.

Mudando a maré de dispensa, habilmente

Assim como as organizações, os funcionários também precisam fazer sua parte se aprimorando para o futuro. Uma combinação de transformação de negócios e desenvolvimento de habilidades pode virar a maré de dispensa do “business as usual” e levar a uma recuperação muito maior na taxa de emprego do que 30% (conforme mencionado na barra lateral anterior). Quais habilidades podem ajudar os funcionários a liderar a mudança em suas organizações? O que os funcionários separados podem fazer para se tornarem mais empregáveis ​​no mercado?

Uma análise das recentes ofertas de emprego por empresas OG&C revela que as ocupações de crescimento rápido precisam de habilidades diferentes daquelas necessárias para as ocupações de crescimento lento (figura 10). Uma combinação certa de habilidades e recursos profissionais, técnicos e de TI pode reequipar a força de trabalho de hoje para fazer o trabalho de amanhã.

Construindo a organização do futuro

Os próximos anos são fundamentais para determinar a trajetória do setor de OG&C em geral. Os opositores podem chamar a nova parte normal da ciclicidade do setor. No entanto, as organizações que veem a próxima década como uma oportunidade de transformação provavelmente não apenas sobreviverão a essa compressão, mas também poderão liderar o setor em direção ao futuro do trabalho. Mas, para isso, mudanças fundamentais serão necessárias em cada elemento da demonstração de resultados e do balanço patrimonial – desde as despesas orçamentadas no balanço patrimonial tradicionais até a terceirização fora do balanço patrimonial e até mesmo a mudança para modelos de repartição.

As organizações que veem a próxima década como uma oportunidade de transformação provavelmente não apenas sobreviverão a essa compressão, mas também poderão liderar a indústria rumo ao futuro do trabalho.

A expectativa final é passar de um modelo de negócios tradicional de petróleo, gás e produtos químicos para uma empresa de energia voltada para soluções e centrada no cliente. Esse mandato deve vir de cima. O CEO / presidente do conselho deve trazer essa visão ao conselho e pedir a cada membro do comitê executivo que alinhe seus negócios à nova visão e, o mais importante, viva o novo propósito.

Implementar uma nova estratégia significaria mudanças extensas na própria base do negócio. Embora lidar com essas questões não seja um exercício fácil, é vital para iniciar os esforços agressivos para trazer a mudança organizacional do foco de longo prazo para o “médio prazo”. E o ambiente atual apenas acelerará esses esforços.

No caminho para transformar a organização, os líderes terão que sondar constantemente seus planos e rumos para agregar valor.

No caminho para transformar a organização, os líderes terão que sondar constantemente seus planos e rumos para agregar valor. Eles precisam avaliar continuamente as decisões de negócios difíceis ou mesmo desfavoráveis. Essa autoavaliação contínua contribuirá muito para gerar uma empresa resiliente. Afinal, o objetivo final em lidar com essas questões é simples: construir uma organização OG&C do futuro, fazendo escolhas ousadas hoje para o trabalho de amanhã, expandindo as telas de trabalho da força de trabalho criando equipes ciberfísicas redesenhadas e funções fungíveis, e abraçar uma cultura de local de trabalho digital que permanece aberta a inovações futuras. 

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